Журнал про деньги и не только
Плоха та компания, которая не хочет быть гибкой
Увы, получается не у всех
Business Agility – благодаря пандемии этот термин, кажется, узнали даже те, кто никак не связан с менеджментом. Гибкость организации – способность компании мгновенно подстраиваться под внезапные рыночные «раздражители», умение быстро адаптироваться к новым условиям и вызовам, буквально на ходу корректировать «маршруты» движения и следовать новому курсу. Эксперты и аналитики в один голос говорят, лидирующие позиции на рынке завоюют бизнесы с гибким и пластичным менеджментом.

Татьяна Руппель
Автор

Как гибкость помогает бизнесу в эпоху перемен

Весной 2020 года российский бизнес столкнулся вызовом, которого не знал ранее – Covid-19. Буквально за неделю компании трансформировали бизнес-процессы, перевели сотрудников на Home Office, помогли оборудовать дома рабочие места, снабдили необходимой техникой, внедрили ИТ-решения для кросс-функционального взаимодействия и эффективных внутренних коммуникаций. Оператор сотовой связи Tele2 перевел на дистанционный режим работы 8 тысяч сотрудников, Яндекс - 10 тысяч специалистов, группа Тинькофф - 13 тысяч. Все это оказалось возможным только благодаря гибкости организации.

Некоторым пришлось трансформировать не только процессы, но и направления деятельности. Пожалуй, сильнее всех от коронавирусной угрозы пострадала ивент-индустрия. Одни отменили все свои мероприятия и опустили руки, другие проявили гибкость и экстренно запустили транформационные механизмы – нашли онлайн-платформы, отвечающие их потребностям, и организовали мероприятия в онлайне, сохранив, таким образом, персонал, клиентов и бизнес в целом. Немало компаний переквалифицировались и стали производить СИЗы, что позволило спасти бизнес от банкротства. Одна из них - «Мануфактура Малюгина» из Подмосковья. Компания специализировалась на производстве одежды для спортивных танцев. Но когда в условиях локдауна продукция оказалась невостребованной, начали шить одноразовые маски.

Впрочем, удержаться на плаву получилось не у всех – по данным FinExpertiza в 2020 году в России обанкротились 515,5 тысяч коммерческих организаций, или каждая шестая компания в стране. Причем число закрытых бизнесов более чем в 2 раза превышает количество созданных. Это самый худший показатель за последние 18 лет.
Как гибкая модель повышает производительность труда
Гибкость системы управления становится основной бизнес-компетенцией, которая дает возможность сохранять стабильные позиции и продолжать масштабирование, несмотря на условия неопределенности.

Но Business Agility – это не только про спасение компании от смерти. Адаптивная система управления помогает компании «не стухнуть», открыть новые возможности для развития, когда появилось ощущение застоя.
Процесс перехода к пластичному, адаптивному менеджменту протекает не просто и не быстро, так как связан с глобальной перестройкой организационной структуры, бизнес-процессов, трансформацией стратегии развития, корпоративной культуры, работой с персоналом и особенно с руководителями.

Впрочем, усилия и ресурсы, затраченные на перестройку, дадут щедрые плоды. Вот несколько преимуществ, которые компания получит наверняка.
1
В гибких организациях персонал острее чувствует ответственность за свой фронт работы, искренне вовлечен в цели бизнеса.
2
При этом сотрудники ощущают себя частью команды, готовы поддерживать друг друга ради общей задачи.
3
Сотрудники видят себя равными игроками бизнес-процесса, а это, в свою очередь, запускает механизм «рождения» интеллектуальных и творческих прорывов. Конечно, при условии, что руководство позитивно реагирует на инициативу, придерживается принципа «открытых дверей» и практики благодарности. В PepsiCo, например, запущена цифровая платформа BreakOut, где даже молодые сотрудники могут стать авторами прорывных инсайтов и проложить себе дорогу в топ-менеджмент.
4
В гибких компаниях традиционно более здоровый и дружелюбный климат, что положительно влияет на тоне внутренних коммуникаций и кросс-функциональных связях.
Как Agilе помогает компаниям оптимизироваться
Система гибкого менеджмента состоит из нескольких кластеров. Ключевыми считаются стратегическая, функциональная и внутренняя.
1
Стратегическая гибкость.
Разрабатывать многостраничные планы развития на три, пять и более лет в наши дни бессмысленно. Уж очень подвижна рыночная конъюнктура. Обвал рубля на фондовом рынке приведет к инфляции и удорожанию. Резкое подорожание топлива спровоцирует цепное увеличение себестоимости продукции. Пандемия закроет границы, придется искать новых поставщиков, партнёров.

Конечно, компании важно понимать, куда они хотят двигаться, какие цели ставят себе на ближайшее время, что предпринять, чтобы реализовать задуманное. При этом план развития рекомендуется делить на краткосрочные циклы, итерации, выполнять их поэтапно с контролем в определенных точках. Такая тактика позволит быстро реагировать на неожиданные вызовы и корректировать дальнейший путь буквально здесь и сейчас.
2
Функциональная гибкость.
Это очень важный элемент адаптивного HR-менеджмента, в рамках которого осуществляется повышение квалификации сотрудников, их обучение смежным зонам ответственности. Это делает компанию менее зависимой от кадрового дефицита в кратковременной перспективе. Персонал, который постоянно совершенствует свои навыки и компетенции, осваивает новые предметные области, становится более универсальным (читай - ценным) ресурсом. В период «пиковых» нагрузок, отпусков, болезней коллег сотрудников можно взаимозаменять. В итоге повышается продуктивность и заработная плата людей – все довольны. 

Гибкость в управлении персоналом разделяется на внешнюю и внутреннюю. В первом случае речь идет о сохранении баланса численности сотрудников в зависимости от потребностей бизнеса. Такую практику часто применяют компании, испытывающие нужду в персонале сезонно или проектно.
3
Внутренняя гибкость.
Она сфокусирована на оптимизации графиков и режимов работы –установлении неполного рабочего времени, длительных перерывов, в процессе которых сотрудники будут учиться, выполнять техническое обслуживание оборудования. Некоторые компании предоставляют сотрудникам дополнительные дни отдыха к отпуску за хорошую работу. Еще один вариант внутренней гибкости – предоставление людям воспользоваться заработанной зарплатой не дважды в месяц, а в любое время, когда возникла необходимость. Такой формат расчета уже применяется в компании Burger King, Эксцельсиор и т.д.  
Правила, которым надо следовать при переходе к Business Agility
1. Формируйте проектные команды по многодисциплинарному принципу. Это позволит отладить механизм кросс-функциональных связей и сэкономит уйму времени на обсуждение и согласование между по отделами принципиально важных деталей. Гибкие команды состоят из специалистов по продукту, технологии, дистрибуции, клиентскому сервису и т.д. Каждый участник команды обладает полномочиями выдвигать теории, идеи и принимать решение в плоскости своей компетенции. Такой подход гарантирует глубокую вовлеченность сотрудников в проект.

2. Не прекращайте совершенствовать продукт, иначе вас обойдут конкуренты уже завтра. Успешный вывод на рынок– не повод остановить работу над совершенствованием. Гибкие команды трудятся по схеме «быстрое производство-сбор обратной связи-апгрейд». Эта модель позволяет компании сократить время создания продукта и сохранить конкурентное преимущество.

3. Приветствуйте смелые идеи сотрудников, поощряйте эксперименты, даже, если иногда они заканчиваются неудачами. Только в такой среде появляются инновационные решения, аналогов которым на рынке еще не было.

4. Развивайте культуру сотрудничества. Чтобы перейти к гибкому управлению требуется осуществить немало трансформаций. И прежде всего это касается изменения образа мышления сотрудников, их осознанности, способности креативить, строить гипотезы. Следует постоянно доносить до людей, что их область деятельности – не маленький участок бизнес-процесса, а результат всего проекта, создание уникального продукта, которые принесет пользу.

5. Создайте комфортную среду для персонала – внедряйте Wellbeing-программы, поддерживайте ментальное и финансовое благополучие. Это хорошая почва для развития и продуктивности сотрудников.

6. Руководители должны быть адептами гибкости. Им следует демонстрировать искреннюю приверженность пластичного подхода, вместе с командой погружаться в проекты, на равных обсуждать этапы, способствовать развитию лидерских качеств у членов команды.