Журнал про деньги и не только
О ЖУРНАЛЕ
Что предусмотреть, когда берешь на работу «возвращенцев»
Как осуществить аудит следа сотрудника
Принимать ли на работу сотрудника-бумеранга? Эта тема в управлении персоналом традиционно считается щекотливой и провокационной, как, к примеру, тема контрофера. Слишком серьезными рисками для бизнеса сопровождается это решение, и чтобы их исключить рекрутеру вместе с линейным руководителем придется проделать внушительную исследовательскую и предиктивную работу. Впрочем, Дмитрий Курпеков, вице-президент по работе с персоналом Schneider Electric в СНГ, убежден, что угрозы, которые могут исходить от «возвращенцев», часто преувеличены, а приглашая бывшего сотрудника войти в корпоративную воду дважды, компания вполне может получить пользу.

Татьяна Руппель
Автор
4 основных типа «возвращенцев»
Ежегодно Schneider Electric принимает на работу около 150 человек. Из них 1-2 случая приходятся на пожелавших вернуться. Как отмечает Дмитрий Курпеков, компания практически никогда сама не инициирует возвращение сотрудника, который когда-то принял решение уйти. Однако, если желание исходит от него самого, то бизнес воспринимает такое предложение конструктивно и готов рассматривать кандидата снова, если к повторному трудоустройству не имеется «противопоказаний».

Как правило, «сотрудники-бумеранги» приходят на должности менеджеров среднего звена. В целом, мы можем рассматривать 4 основных сценария возвращения сотрудника в компанию:
  • 1
    Сотрудник демонстрировал недостаточную эффективность или был участником конфликтных ситуаций. Его желание покинуть компанию стало, по сути, самым оптимальным выходом из сложившейся ситуации. Стоит ли давать еще один шанс такому сотруднику? Дмитрий Курпеков считает, что в этом нет смысла.
  • 2
    Со стороны бизнеса к сотруднику не было никаких претензий. Он приносил пользу, а уход был продиктован зарплатными ожиданиями, удовлетворить которые компания не могла. Спустя некоторое время сотрудник изъявляет желание вернуться, говоря, что переосмыслил свое отношение к компании и понял, что одной высокой зарплаты недостаточно для того, чтобы получать удовольствие от работы. Не менее важное значение имеют стратегия, задачи, которые приходится решать, атмосфера в коллективе и корпоративная культура. И поработав в других местах, он осознал, что именно Schneider Electric - «его» компания. В этом случае кандидатуру «возвращенца» готовы рассматривать. Хотя, помня прецедент с регулярными жалобами на недостаточно высокую зарплату, лучше «на берегу» проговорить перспективы повторения подобных ситуаций и четко обозначить ожидания в этом аспекте сотрудничества.
  • 3
    Человек был недоволен динамикой развития своей карьеры, жаждал встать во главе отдела или департамента. Работодатель, в свою очередь, считал сотрудника сильным индивидуальным контрибьютором, но не видел в роли руководителя. Он ушел, а через некоторое время сообщил, что хочет вернуться, поскольку, поработав руководителем в другой компании, понял, что управлять людьми ему не слишком интересно. При таких вводных компания готова дать второй шанс. «У нас был кейс, когда человек, работавший у нас, ушел, потому что ему был не интересен функционал. На тот момент никакой альтернативы для него мы не видели. А через несколько лет он вернулся на позицию того же уровня, но другого содержания. И это тот случай, когда никто не пожалел о повторном трудоустройстве. Сотрудник до сих пор в нашей команде, он эффективен, работает с хорошим настроем» - рассказывает Дмитрий Курпеков.
  • 4
    Сотрудник среднего звена хотел занять руководящую должность, а компания не видела в его лице менеджера. Он ушел в другую компанию и смог доказать там, что может быть эффективным управленцем. А затем захотел вернуться назад, но, конечно, на должность руководителя.

    Этот случай, по мнению Дмитрия Курпекова, самый сложный для принятия решения. «Мы точно знаем, что он хорош, как специалист. А вот его управленческие компетенции для нас остаются неочевидными, ведь он их проявил не «на наших глазах», - объясняет свою позицию вице-президент по работе с персоналом Schneider Electric. - В таких случаях мы полагаемся на желание и готовность нанимающего менеджера взять на себя ответственность».
При этом в повторном приеме на работу «сотрудника-бумеранга», который успел поработать у прямого конкурента, Дмитрий Курпеков особого риска не видит. Да, есть вероятность, что он может поделиться с конкурентами сведениями о компании или, наоборот, вернувшись к родным пенатам, расскажет секреты конкурентов. Но с таким же успехом можно подозревать члена команды, который ездит на рыбалку с другом, чья жена работает у конкурента. Современный человек, как правило, обладает такой широкой гаммой контактов, что полностью подстраховаться от «слива» практически невозможно. Поэтому нет смысла все усложнять, а вопрос сохранения конфиденциальной информации лучше оставить специалистам в этой сфере.
Как узнать, с чем прилетел «бумеранг»
Считается, что принимать на работу «сотрудника-бумеранга» довольно опасно. Да, безусловно, риск для бизнеса есть, но он не выше, чем сделать job offer «коту в мешке». Скорее даже наоборот, если провести правильно работу на этапе собеседования, то можно сказать, что сотрудник, желающий повторно вернуться в команду - более понятный кандидат.

При этом Дмитрий Курпеков подчеркивает, что, полагаясь на эффективные инструменты оценки, также очень важно исходить из здравого смысла в каждом конкретном случае. Большую роль при приёме на работу «бумеранга» играет систематизированный анализ его работы в компании до ухода. Прежде всего изучаются результаты его ежегодных Performance review, оценки потенциала развития, планы развития компетенций, задокументированная обратная связь от коллег. Все данные исследуются и сопоставляются.

Очень важно иметь объективную картину по компетенциям сотрудника, его результатам, индивидуальным качествам и, конечно, соответствию ценностям компании. Важно понимать, насколько человек гибок и открыт для изменений.

По итогам анализа составляется прогноз целесообразности повторного трудоустройства сотрудника, который передаётся нанимающему менеджеру.
Если в итоге принимается решение о найме, «возвращенец» подписывает абсолютно такой же трудовой договор, как и сотрудники, пришедшие к нам впервые.

Взвешенный подход к повторному трудоустройству позволяет с минимальным риском получить сотрудника, на адаптацию которого в компании нужно затратить существенно меньше времени и усилий, убежден Дмитрий Курпеков.
5 веских поводов дать еще один шанс кандидату-бумерангу
  • 1
    Гораздо менее трудоемкий и гораздо более экономичный процесс адаптации и интеграции в команду.
  • 2
    Высокая вероятность вписаться в корпоративную культуру, так как человек хорошо знаком с транслируемыми бизнесом ценностями.
  • 3
    Сотрудник лучше понимает алгоритмы кросс-функциональных коммуникаций, которых придерживается компания, знаком со спецификой рабочих процессов и своим функционалом. Как правило, у него наиболее приближенные к действительности ожидания от будущей работы.
  • 4
    Зачастую бумеранг приходит с прокачанными или вовсе новыми навыками, ценным внешним опытом, партнерскими связями и клиентской базой.
  • 5
    Человек, которого приняли назад без обид, зачастую демонстрирует более высокий уровень лояльности и вовлеченности.
Вопросы, которые надо задать возвращенцу:
  1. Почему вы хотите вернуться именно сейчас? Что вас смотивировало ?
  2. Чем вы занимались с тех пор, как покинули компанию?
  3. Как развивали свои навыки и компетенции? Какими овладели после увольнения?
  4. Есть ли какие-либо нерешенные проблемы с компанией или бывшими коллегами?
Что сделать HR, чтобы талантливые сотрудники хотели вернуться
  • 1
    Красиво расставайтесь. 
    Даже если сотрудник принял окончательное решение об увольнении прощаться следует на позитивной ноте. Более того специалисты по персоналу должны постараться выяснить истинные причины ухода. Это позволит убить сразу трех зайцев: узнать неочевидные проблемные места и нивелировать их, снизить вероятность негативных отзывов в сети от бывших сотрудников, а также оставить дверь приоткрытой, если ценный специалист передумает и пожелает вернуться.
  • 2
    Создайте клуб выпускников.
    Таким образом компания сможет отслеживать карьерную траекторию бывших сотрудников и поддерживать отношения с теми, у кого наблюдается высокий потенциал.
  • 3
    Проявляйте сочувствие и эмпатию к увольняющимся сотрудникам.
    Помните, что они, выходя на глобальный рынок труда, по умолчанию являются послами бренда, - обращаться с ними доброжелательно и уважительно не только правильно, но полезно для бизнеса.
  • 4
    Создавайте позитивную корпоративную культуру. 
    Специалисты по персоналу должны поощрять сотрудничество и культуру благодарности внутри команды, ведь поддерживающая среда может привлечь обратно высокоэффективных сотрудников.
Бизнес и кандидаты готовы к повторной дружбе
HR-эксперты Дэвид Альмеда и Дэн Шобель предрекли востребованность практики наёма сотрудников-бумерангом еще в 2015 году, когда представили результаты исследования, проведенного совместно с Институтом трудовых ресурсов в Кроносе. Согласно опросу, в котором приняли участие почти две тысячи специалистов в области человеческих ресурсов, все больше сотрудников предпринимает попытки вернуться в компанию, с которой в какой-то момент предпочли проститься. В целом 15% респондентов-сотрудников заявили, что они вошли в корпоративную воду дважды, при этом около 40% сообщили, что подумывают об этом.
Понравилось? Поделитесь с друзьями
И давайте обсудим
Узнавайте первыми о новых статьях
Оставьте свой Email и узнавайте первыми о новых статьях журнала ДВИЖ. Без спама и рекламы.