Коронавирус остановил все корпоративные офлайн-мероприятия, включая аудиторные тренинги, индакшн, командные митинги. Ранее в компании действовала только глобальная академия онлайн-обучения, которая, как выяснилось, отвечала не всем требованиям бизнеса и не была достаточно гибкой.

К тому же остро встал вопрос вовлечения большого числа сотрудников, разделенных территориально и функционально, замотивировать их, направить фокус и энергию на выполнение основных и дополнительных KPIs.

На старте изменений определили для себя четкие, понятные цели. Глобально требовалось возобновить процесс обучения сотрудников. Для этого необходимо было решить 4 ключевые задачи:

1. Сохранить возможность обучения сотрудников, не ориентируясь на внешние факторы.
2. Перестроить систему обучения, переведя большинство программ в онлайн-формат.
3. Автоматизировать и систематизировать процесс адаптации сотрудников в компании.
4. Оцифровать учебный процесс в целом –простроить отдельную траекторию обучения для каждого сотрудника, ориентируясь на его специфику работы.

Начинали, конечно, не с нуля - руководители, отвечающие за развитие персонала, четко понимали, каким сотрудникам, какое требуется назначить обучение. В компании уже была тренинг-матрица, к которой не было претензий. Однако было очевидно, что она нуждается в адаптации под дистанционный формат.

Прежде всего был проведен тщательный аудит существующих тренингов, в результате которого определены те, которые следует переупаковать в интерактивные курсы.

Затем изучили представленные на рынке LMS-платформы. «Выбирали из 25 предложений и в конечном итоге остановились на одном интеграторе» - рассказывает Константин Гализин.

После подготовки «поля» предстояло определить, что на нем нужно «сеять». Была составлена тренинг-матрица для онлайн-обучения, которая легла в основу траектории карьерного развития. Отдельно разработали контент-план для процесса адаптации сотрудников - ведь новичкам, которые с самого начала приходят трудиться удаленно гораздо труднее погрузиться в процессы, принятые в компании.

В итоге удалось запустить несколько ключевых образовательных направлений в онлайн-пространстве. Выстроили траектории обучения сроком на 2 года для всех сотрудников отдела продаж. Разработали 9 курсов по вхождению новых сотрудников в должность. Дополнительно сняли 6 видеоинструкций по информационным системам и это дало позитивные результаты, ведь новичкам, которые изначально приходят в компанию на удаленку погружаться в компанию сложнее.

Помимо этого, запустили 7 авторский интерактивных программ от тренера, а также реализовали важные для бизнеса внутренние образовательные направления: «Устойчивое развитие», «E-commerce basics», «Финансы для не финансистов» и другие специализированные и разнонаправленные программы. Всего в Henkel стартовало более 35 таких онлайн-курсов.
Наконец, собрали и оцифровали большую базу знаний по маркетингу и трейд-маркетингу.

Вовлечением управляли с помощью геймификации, суть которой заключается в том, что сотрудник понимает, какой путь надо пройти, чтобы оказаться на верхних строчках рейтинга. Лучшие, естественно, вознаграждаются.
«Геймификация помогает сотруднику четко видеть личную цель, - объясняет Константин Гализин. – Она основана на двух векторах. Первый предполагает, что каждый быть хорошим для остальной группы, быть оцененным, привлечь внимание, быть частью группы. Второй вектор связан с желание человека быть первым, лидером, точно не последним. По сути, речь дет о манипуляции, но с позитивным окрасом, так как люди все делают добровольно».

Безусловно, внедряя такие масштабные изменения, важно понимать, насколько они эффективны, подтвердить или опровергнуть гипотезы, понять, верно ли развивается проект. И чтобы это узнать нужно изучить множество метрик.

Во-первых, проводился анализ и составлялся рейтинг прогресса обучающихся. Оценивали количество пройденных курсов и число образовательных продуктов, которые остались не начатыми или были просрочены. Смотрели на индивидуальные места в общем рейтинге программы.


Отдельно изучали уровень вовлеченности сотрудников в новую программу развития. Тут сравнивали такие показатели, как количество изученных курсов, время, задействованное на освоение материала, с какой попутки сотрудник успешно прошел финальное тестирование и сколько баллов в итоге набрал. Эти данные помогли выявить наиболее и наименее востребованные образовательные продукты.

Если говорить о бенефитах проекта, то их оказалось не мало. Прежде всего, удалось существенно сократить нагрузку тренеров и руководителей на организацию процесса адаптации, обучения и контроля.

Программа развития стала гибкой и адаптивной. Значительно расширилась матрица образовательных продуктов и, помимо, квалификационных курсов в программе появился контент для развития Soft skills.

Онлайн-формат позволил быстро масштабировать обучение на всех сотрудников, которым это необходимо, независимо от их локации. При этом учиться они могли в любое удобное для них время и с любого устройства.
Компания получила возможность снизить скорость и улучшить качество адаптации. Диджитал-инструменты оценки знаний и клиентского поведения дали возможность получать прозрачную аналитику и на ее основе в моменте вносить корректировки процесса развития.