Журнал про деньги и не только
Что делать, чтобы на дистанте не «просело» обучение персонала
Цифровое погружение от Henkel
До того, как разразилась пандемия вокруг много говорили об автоматизации и о технологиях, которые активно внедряются в бизнес-процессы. Общество задавалось вопросом, не принесет ли цифровизация больше проблем, чем поддержки. И по сути, Covid-19, разогнавший люде из офисов по домам, стал лакмусовой бумажкой адаптивности организаций. Оказалось, что не так уж глубоко проникла автоматизация в «тело» бизнеса. Даже некоторым крупным компаниям потребовалось время, чтобы перенастроить рабочий процесс. И отдельные компании справились с этой задачей превосходно, показали гибкость и высокую работоспособность. В компании Henkel, например, была проделана глобальная трансформация программы развития сотрудников. Подробностями кейса поделился Константин Гализин, Глава Департамента организационного развития отдела продаж России и СНГ.

Татьяна Руппель
Автор
Что было «ДО»
Коронавирус остановил все корпоративные офлайн-мероприятия, включая аудиторные тренинги, индакшн, командные митинги. Ранее в компании действовала только глобальная академия онлайн-обучения, которая, как выяснилось, отвечала не всем требованиям бизнеса и не была достаточно гибкой.

К тому же остро встал вопрос вовлечения большого числа сотрудников, разделенных территориально и функционально, замотивировать их, направить фокус и энергию на выполнение основных и дополнительных KPIs.
На старте изменений определили для себя четкие, понятные цели. Глобально требовалось возобновить процесс обучения сотрудников. Для этого необходимо было решить 4 ключевые задачи:

  1. Сохранить возможность обучения сотрудников, не ориентируясь на внешние факторы.
  2. Перестроить систему обучения, переведя большинство программ в онлайн-формат.
  3. Автоматизировать и систематизировать процесс адаптации сотрудников в компании.
  4. Оцифровать учебный процесс в целом –простроить отдельную траекторию обучения для каждого сотрудника, ориентируясь на его специфику работы.
Начинали, конечно, не с нуля - руководители, отвечающие за развитие персонала, четко понимали, каким сотрудникам, какое требуется назначить обучение. В компании уже была тренинг-матрица, к которой не было претензий. Однако было очевидно, что она нуждается в адаптации под дистанционный формат.
Что предприняли
Прежде всего был проведен тщательный аудит существующих тренингов, в результате которого определены те, которые следует переупаковать в интерактивные курсы.

Затем изучили представленные на рынке LMS-платформы. «Выбирали из 25 предложений и в конечном итоге остановились на одном интеграторе» - рассказывает Константин Гализин.

После подготовки «поля» предстояло определить, что на нем нужно «сеять». Была составлена тренинг-матрица для онлайн-обучения, которая легла в основу траектории карьерного развития. Отдельно разработали контент-план для процесса адаптации сотрудников - ведь новичкам, которые с самого начала приходят трудиться удаленно гораздо труднее погрузиться в процессы, принятые в компании.

В итоге удалось запустить несколько ключевых образовательных направлений в онлайн-пространстве. Выстроили траектории обучения сроком на 2 года для всех сотрудников отдела продаж. Разработали 9 курсов по вхождению новых сотрудников в должность. Дополнительно сняли 6 видеоинструкций по информационным системам и это дало позитивные результаты, ведь новичкам, которые изначально приходят в компанию на удаленку погружаться в компанию сложнее.

Помимо этого, запустили 7 авторский интерактивных программ от тренера, а также реализовали важные для бизнеса внутренние образовательные направления: «Устойчивое развитие», «E-commerce basics», «Финансы для не финансистов» и другие специализированные и разнонаправленные программы. Всего в Henkel стартовало более 35 таких онлайн-курсов.
Наконец, собрали и оцифровали большую базу знаний по маркетингу и трейд-маркетингу.

Вовлечением управляли с помощью геймификации, суть которой заключается в том, что сотрудник понимает, какой путь надо пройти, чтобы оказаться на верхних строчках рейтинга. Лучшие, естественно, вознаграждаются.
«Геймификация помогает сотруднику четко видеть личную цель, - объясняет Константин Гализин. – Она основана на двух векторах. Первый предполагает, что каждый быть хорошим для остальной группы, быть оцененным, привлечь внимание, быть частью группы. Второй вектор связан с желание человека быть первым, лидером, точно не последним. По сути, речь дет о манипуляции, но с позитивным окрасом, так как люди все делают добровольно».
Как мерили эффективность
Безусловно, внедряя такие масштабные изменения, важно понимать, насколько они эффективны, подтвердить или опровергнуть гипотезы, понять, верно ли развивается проект. И чтобы это узнать нужно изучить множество метрик.

Во-первых, проводился анализ и составлялся рейтинг прогресса обучающихся. Оценивали количество пройденных курсов и число образовательных продуктов, которые остались не начатыми или были просрочены. Смотрели на индивидуальные места в общем рейтинге программы.


Отдельно изучали уровень вовлеченности сотрудников в новую программу развития. Тут сравнивали такие показатели, как количество изученных курсов, время, задействованное на освоение материала, с какой попутки сотрудник успешно прошел финальное тестирование и сколько баллов в итоге набрал. Эти данные помогли выявить наиболее и наименее востребованные образовательные продукты.
Инсайты, к которым пришли
1
Удивительно, но самое сильное сопротивление исходило от персонала отдела обучения и HR.

Вообще, сопротивляться всему новому – естественная реакция для человека. Изменения приводят к необходимости «ломать» то, что стало привычкой и перестраиваться. У большинства людей это вызывает негативную реакцию. Однако, Константин Гализин отмечает, что проблема решилась довольно просто. «Рынок предоставляет массу возможностей для отработки возражения команды. Стройте портфель образовательных курсов таким образом, чтобы в нем присутствовали и продукты от внутренних экспертов, и от внешних» - подчеркивает он.
2
Некоторые тратят много времени на поиск идеальной LMS-системы, но это, в действительности, не приоритет. «Функционала большинства современных платформ достаточно для того, что сделать процесс развития персонала доступным и удобным. Инвестировать нужно в контент, убежден Константин Гализин. «Начинка» важнее «фантика».
3
Как ни странно, важнее контента только поддержка руководителей и грамотно организованная внутренняя коммуникация. Необходимо постоянное касание сотрудников по результатам обучения, напоминания, рассылки, трансляция рейтингов, сообщения внутри системы.
4
Переводя программу развития сотрудников в онлайн придется обучать их запоминать информацию. В Henkel  для этого привлекали специалистов по развитию памяти.
5
То, что легко дается, никогда не ценится, поэтому наряду с качеством содержания обучающего курса, следует тщательно продумывать концепцию тестирования. «Для теста, состоящего из 10 вопросов, мы готовим более 100 вопросов. Таким образом обеспечивается вариативность и сотрудник, который проходит тестирование несколько раз, каждый раз получает новые задания» - объясняет HR-эксперт.
6
Не стоит «пилить» продукт до идеального состояния – рискуете потерять время. Лучше остановиться на стадии «хорошо». Ведь, скорее всего курс устареет через несколько месяцев и его придется дополнять и переупаковывать. Процесс совершенствования обучающего материала – непрекращающийся.
7
Лонгриды «не заходят». Людям тяжело воспринимать большой массив однородной и не структурированной информации. А зачастую у них на это даже нет времени. Запускайте интерактивные курсы с озвучкой.  
8
Оптимальное время для интерактивного курса составляет 40 минут. Предельно допустимое время для онлайн-тренинга – до 4 часов в день. Превышение этих показателей приводит к ухудшению освоения материала и потере вовлеченности.
9
По результатам оценки, наиболее успешными признаны так называемые «не бизнесовые» курсы, отлично «выстрелили» челленджи и фан-двжухи. Вероятно, это связано с возросшей нагрузкой на сотрудников в условиях Home Office – людям надо и хочется отключаться от рабочих задач на время.
Что стало «после»
Если говорить о бенефитах проекта, то их оказалось не мало. Прежде всего, удалось существенно сократить нагрузку тренеров и руководителей на организацию процесса адаптации, обучения и контроля.

Программа развития стала гибкой и адаптивной. Значительно расширилась матрица образовательных продуктов и, помимо, квалификационных курсов в программе появился контент для развития Soft skills.
Результаты в цифрах
1
На 6 % увеличилось среднее выполнение по основным KPIs c начала запуска программы.
2
Около 83% сотрудников регулярно заходят на платформу, уровень вовлеченности растет на 5-7% ежемесячно.
3
И 75% сотрудников успешно прошли тесты на платформе.
4
Порядка 70% сотрудников начали использовать чат-бот для трекинга своих результатов.
5
Время, проведенное на платформе, выросло на 50% с 6 до 9 минут.
6
Сотрудники, своевременно достигающие точки на маршруте, заработали 353 дня дополнительного отпуска!
7
Почти 95% сотрудников дали положительные отзывы по удобству использования платформы и функционалу.
8
Сотрудники активно генерировали бизнес-идеи, в частности, предложили более 70 практик/подходов/механик.
9
Еще 25% сотрудников приняли участие во внутренних челенджах. Принято решение включить на постоянной основе. Это, кстати, стимулировало развитие КСО. Сотрудники провели более 150 социальных активностей (помощь детским домам, старикам, уборка мусора, лекции в школах и институтах).
Онлайн-формат позволил быстро масштабировать обучение на всех сотрудников, которым это необходимо, независимо от их локации. При этом учиться они могли в любое удобное для них время и с любого устройства.
Компания получила возможность снизить скорость и улучшить качество адаптации. Диджитал-инструменты оценки знаний и клиентского поведения дали возможность получать прозрачную аналитику и на ее основе в моменте вносить корректировки процесса развития.
Понравилось? Поделитесь с друзьями
И давайте обсудим
Узнавайте первыми о новых статьях
Оставьте свой Email и узнавайте первыми о новых статьях журнала ДВИЖ. Без спама и рекламы.