Журнал про деньги и не только
Гибридная среда: как предоставить людям свободу и не «обвалить» продуктивность
Узнайте, какой гибкости ждут  сотрудники от руководства
«Гибкость» - с начала пандемии этот термин звучит едва ли не на каждом деловом мероприятии, ее рекомендуют проявлять по отношению к персоналу эксперты в области менеджмента и HR. Кажется, он уступает по популярности только понятию «трансформация». Объединяет же их то, что оба используются, главным образом, при описании концепции гибридной работы. Итак, без гибкости невозможно эффективно трансформировать бизнес-процессы и создать продуктивную и принимающую среду для сотрудников.

Татьяна Руппель
Автор
Но, как это обычно бывает с модными словами, начинает возникать множество различных интерпретаций гибкости. Для некоторых это означает «возможность подключаться и выполнять работу из любой точки мира», в то время как для других - «мы позволим вам работать из дома пару раз в неделю». Однако, как выяснили эксперты компании Jabra, ни одно из этих определений не является точным с точки зрения самих сотрудников. Оказалось, в сознании людей гибкость – синоним автономии. В контексте гибридного формата работы это означает возможность быть лицом, принимающим решения о том, где и когда выполнять свои обязанности.

Таким образом, лидеры, желающие проявлять гибкость в управлении персоналом и выстроить эффективный гибридный бизнес-процесс, должны отпустить вожжи и предоставить членам команды право выбора в этих вопросах. В ближайшее время именно автономия сотрудников будет определяющим фактором при выборе работы.

Сотрудники хотят гибкости в виде автономии

Исследование компании Jabra, в котором приняли участие более 5000 специалистов интеллектуального труда по всему миру, позволило лучше понять образ мышления персонала и выяснить, какие факторы стали определяющими при поиске работы. Почти 60% респондентов сообщили, что «гибкость» для них важнее, чем зарплата или другие льготы, и 77% заявили, что предпочли бы работать в компании, которая предоставляет им гибкость для работы в любом месте вместо престижной корпоративной штаб-квартире.

При этом для 61% опрошенных было важно, чтобы руководство разрешало посещать офис, когда им нужно, и работать из дома, когда им нужно. Другими словами, люди хотят самостоятельно решать, где им работать, чтобы использовать время максимально эффективно.

Требование работодателя вернуться в офис ощущается персоналом как нарушение этой автономии. Около 59% респондентов исследования подчеркивают, что они не стали бы трудиться в компании, которая требовала, чтобы они приходили в офис пять дней в неделю.

Естественно, что руководство, не принимающее дистанционный формат работы, встречает на своем пути массовое сопротивление. Когда Apple, например, сообщила сотрудникам, что они должны возвращаться в офис по крайней мере три дня в неделю, это привело к многочисленным увольнениям. Чувствуя, что «их не слышат, игнорируют их потребности», сотрудники ответили открытым письмом руководству, изложив свое видение будущей работы в компании и попросив, чтобы «решения об удаленной и гибкой работе ... были такими же автономными для команды, как и решения о найме».
Зачем предоставлять сотрудникам автономию?
Помимо того, что люди просто хотят этого, есть веские причины предоставить персоналу автономию.

В 1985 году два американских психолога, Ричард Райан и Эдвард Деци, разработали теорию, которая бросила вызов господствующему представлению о вознаграждении как главном двигателе мотивации у людей. Вместо этого их теория самоопределения утверждала, что внутренняя человеческая мотивация-то есть автономная мотивация к личностному, психологическому росту — является основополагающим катализатором человеческого успеха и самореализации.

По мнению исследователей, самоопределение состоит из трех компонентов: автономии, компетентности и родства. Они определяли автономию как «желание быть причинным фактором собственной жизни». Если мы думаем о предоставлении сотрудникам большей автономии как о поощрении самоопределения, то можем ожидать большей степени удовлетворенности, самореализации и вовлеченности в работу, потому что результаты, скорее всего, будут восприниматься как результат их собственных врожденных способностей.

Это не означает, что внешние мотиваторы, такие как компенсация и льготы, не эффективны, конечно. Однако такие «контролируемые» мотиваторы не затрагивают основной психологический элемент, который побуждает людей заниматься и выполнять работу хорошо. Именно поэтому сотрудники воспринимают способность гибко работать как нечто более важное, чем зарплата и другие «плюшки».

Таким образом автономия является незаменимым компонентом мотивации и ключевым фактором продуктивности и благополучия.
Взаимосвязь между автономией и гибкостью
Одна из форм гибрида — работа из дома, но с обязательным посещением офиса несколько раз в неделю — постепенно становится наиболее распространенной версией. Отчасти это может быть связано с высоким уровнем пропаганды этой модели многими крупными глобальными организациями (Adobe, Google и т.д.).

Однако существует множество других способов создания гибридной рабочей среды. Отличаются они уровнем предоставляемой автономии сотрудникам.
1
Низкая автономность, низкая гибкость:
 я обязан находиться в офисе полный рабочий день.
2
Низкая автономность, средняя гибкость:
я работаю как дома, так и в офисе, но моя организация определяет, в какие дни находиться в каком месте (например, отдел маркетинга выходит в офис по понедельникам и средам).
3
Средняя автономность, средняя гибкость:
я могу работать в нескольких местах, но с минимальным количеством дней, необходимых для работы в офисе каждую неделю.
4
Средняя автономность, высокая гибкость:
я могу работать удаленно полный рабочий день, но могу выбирать, где я хочу работать.
5
Высокая автономность, высокая гибкость:
я могу работать где угодно и когда угодно, имея полный доступ к офисным помещениям моей организации.

Обратите внимание, если работодатель предоставил сотрудникам высокую автономию, это не означает, что все они будут проявлять такую гибкость и трудиться в разных локациях. Важно, что они это могут себе позволить, если захотят.
С момента массового перехода на дистанционную работу из-за пандемии в компаниях наибольшее распространение получила схема «средняя автономия, средняя гибкость». Но, как подтверждает вышеупомянутое исследование, сотрудники хотят гибкости в виде автономии и готовы искать работу в другом месте, если им ее не предоставят. Таким образом, максимизация автономии сотрудников становится не столько преимуществом на рабочем месте, сколько необходимым элементом для сохранения конкурентоспособности и значимости организации.
Три шага к обеспечению автономии в гибридном формате
Итак, как бизнес-лидеры и менеджеры команд могут предоставить сотрудникам необходимую автономию, чтобы быть настолько гибкими, насколько им нужно?
1
Устанавливайте принципы, а не политику
Как уже говорилось, гибридные стратегии, содержащие указания и ультиматумы, скорее всего, будут отвергнуты сотрудниками. Уместнее устанавливать принципы, а не политику.

Если правильно «продать» персоналу идею, она может стать корпоративной ценностью и в офисе,  и на дистанте. Пусть сотрудник сам решит, в какие дни ему удобнее трудиться дома, а  когда приехать в офис, чтобы эффективно выполнять определенные задачи и сохранить баланс жизни.
2
Инвестируйте в компетентность 
Компетентность относится к способности человека выполнять свои задачи благодаря владению навыками. Таким образом, работодатели, которые инвестируют в развитие персонала улучшают способность своих сотрудников работать автономно в гибридной среде.

С другой стороны, в гибридной модели работы подвергается испытанию командность. Несмотря на то, что сотрудники в подавляющем большинстве согласны с тем, что гибрид - это путь вперед, многие признаются, что испытывают коммуникационные проблемы с коллегами. Так, 52% участников исследования заявили, что предпочли бы работать на дому, но обеспокоены тем, что их карьера пострадает в долгосрочной перспективе. 

Если оставить эти проблемы на потом, они могут привести к снижению автономии сотрудников, разрушив связи между сотрудниками и общую цель, которую они все разделяют. Чтобы возродить это чувство единения, лидерам необходимо сосредоточиться на создании виртуальной организационной культуры, в которой сотрудники четко видят свою роль и свой вклад, независимо от их физического местоположения.
3
Предоставьте сотрудникам инструменты, необходимые для автономной работы из любой локации
Технологии позволили «отвязать» работу от места и времени. Конкретное местоположение больше не является необходимым условием для эффективной работы или формирования корпоративной культуры: гораздо важнее получить правильные инструменты и эффективно их использовать.
Оборудование, в котором нуждается современный работник умственного труда, практически противоположно тому, что использовали в индустриальные времена: оно теперь должно быть гибким, беспроводным и динамичным.

Теперь нужны ноутбуки, которые обеспечат мобильность и, возможно, настольный компьютер на непосредственно рабочем месте. Кроме того, беспроводная периферия — гарнитура, видеокамера, клавиатура, мышь и т.д. — всем этим можно и нужно снабдить сотрудника.
В конце концов, каждая организация должна сама определить, какой подход лучше подойдет ее культуре, отрасли и общей цели. Но организации, которые предоставляют сотрудникам автономию в выборе идеального способа работы и поддерживают их правильными принципами, обучением и инструментами, быстрее придут к созданию более гибкой, мотивированной и высокопроизводительной рабочей среды.
Понравилась статья? Поделитесь с друзьями
И давайте обсудим
Узнавайте первыми о новых статьях
Оставьте свой Email и узнавайте первыми о новых статьях журнала ДВ/Ж. Без спама и рекламы.