Но, как это обычно бывает с модными словами, начинает возникать множество различных интерпретаций гибкости. Для некоторых это означает «возможность подключаться и выполнять работу из любой точки мира», в то время как для других - «мы позволим вам работать из дома пару раз в неделю». Однако, как выяснили эксперты компании Jabra, ни одно из этих определений не является точным с точки зрения самих сотрудников. Оказалось, в сознании людей гибкость – синоним автономии. В контексте гибридного формата работы это означает возможность быть лицом, принимающим решения о том, где и когда выполнять свои обязанности.

Таким образом, лидеры, желающие проявлять гибкость в управлении персоналом и выстроить эффективный гибридный бизнес-процесс, должны отпустить вожжи и предоставить членам команды право выбора в этих вопросах. В ближайшее время именно автономия сотрудников будет определяющим фактором при выборе работы.

Исследование компании Jabra, в котором приняли участие более 5000 специалистов интеллектуального труда по всему миру, позволило лучше понять образ мышления персонала и выяснить, какие факторы стали определяющими при поиске работы. Почти 60% респондентов сообщили, что «гибкость» для них важнее, чем зарплата или другие льготы, и 77% заявили, что предпочли бы работать в компании, которая предоставляет им гибкость для работы в любом месте вместо престижной корпоративной штаб-квартире.

При этом для 61% опрошенных было важно, чтобы руководство разрешало посещать офис, когда им нужно, и работать из дома, когда им нужно. Другими словами, люди хотят самостоятельно решать, где им работать, чтобы использовать время максимально эффективно.

Требование работодателя вернуться в офис ощущается персоналом как нарушение этой автономии. Около 59% респондентов исследования подчеркивают, что они не стали бы трудиться в компании, которая требовала, чтобы они приходили в офис пять дней в неделю.

Естественно, что руководство, не принимающее дистанционный формат работы, встречает на своем пути массовое сопротивление. Когда Apple, например, сообщила сотрудникам, что они должны возвращаться в офис по крайней мере три дня в неделю, это привело к многочисленным увольнениям. Чувствуя, что «их не слышат, игнорируют их потребности», сотрудники ответили открытым письмом руководству, изложив свое видение будущей работы в компании и попросив, чтобы «решения об удаленной и гибкой работе ... были такими же автономными для команды, как и решения о найме».

Помимо того, что люди просто хотят этого, есть веские причины предоставить персоналу автономию.

В 1985 году два американских психолога, Ричард Райан и Эдвард Деци, разработали теорию, которая бросила вызов господствующему представлению о вознаграждении как главном двигателе мотивации у людей. Вместо этого их теория самоопределения утверждала, что внутренняя человеческая мотивация-то есть автономная мотивация к личностному, психологическому росту — является основополагающим катализатором человеческого успеха и самореализации.

По мнению исследователей, самоопределение состоит из трех компонентов: автономии, компетентности и родства. Они определяли автономию как «желание быть причинным фактором собственной жизни». Если мы думаем о предоставлении сотрудникам большей автономии как о поощрении самоопределения, то можем ожидать большей степени удовлетворенности, самореализации и вовлеченности в работу, потому что результаты, скорее всего, будут восприниматься как результат их собственных врожденных способностей.

Это не означает, что внешние мотиваторы, такие как компенсация и льготы, не эффективны, конечно. Однако такие «контролируемые» мотиваторы не затрагивают основной психологический элемент, который побуждает людей заниматься и выполнять работу хорошо. Именно поэтому сотрудники воспринимают способность гибко работать как нечто более важное, чем зарплата и другие «плюшки».

Таким образом автономия является незаменимым компонентом мотивации и ключевым фактором продуктивности и благополучия.

Одна из форм гибрида — работа из дома, но с обязательным посещением офиса несколько раз в неделю — постепенно становится наиболее распространенной версией. Отчасти это может быть связано с высоким уровнем пропаганды этой модели многими крупными глобальными организациями (Adobe, Google и т.д.).

Однако существует множество других способов создания гибридной рабочей среды. Отличаются они уровнем предоставляемой автономии сотрудникам.

С момента массового перехода на дистанционную работу из-за пандемии в компаниях наибольшее распространение получила схема «средняя автономия, средняя гибкость». Но, как подтверждает вышеупомянутое исследование, сотрудники хотят гибкости в виде автономии и готовы искать работу в другом месте, если им ее не предоставят. Таким образом, максимизация автономии сотрудников становится не столько преимуществом на рабочем месте, сколько необходимым элементом для сохранения конкурентоспособности и значимости организации.

Итак, как бизнес-лидеры и менеджеры команд могут предоставить сотрудникам необходимую автономию, чтобы быть настолько гибкими, насколько им нужно?

В конце концов, каждая организация должна сама определить, какой подход лучше подойдет ее культуре, отрасли и общей цели. Но организации, которые предоставляют сотрудникам автономию в выборе идеального способа работы и поддерживают их правильными принципами, обучением и инструментами, быстрее придут к созданию более гибкой, мотивированной и высокопроизводительной рабочей среды.