Человеческий мозг не способен позитивно воспринимать все ситуации неопределенности, с которыми сталкивается современный человек на работе и в жизни, убеждены  социальный психолог Хайди Грант и директор по обучению EY Americas Тал Голдхамер. В условиях постоянно изменяющегося бизнес-ландшафта, ожиданий клиентов и сотрудников, рабочих договоренностей, неясном окончании пандемии, а теперь еще и войны может показаться, что земля постоянно меняется под нашими ногами. Эта неопределенность вызывает состояние тревоги, которое может привести к снижению мотивации, кросс-функционального взаимодействия, самоконтроля и общего благополучия. Более того, текучесть кадров в вашей команде только усугубляет это состояние угрозы.

Чтобы противостоять этому, укрепляйте  в команде чувство уверенности и стабильности. К примеру, если не планируете покидать компанию, дайте это понять. 

Или, скажем, если команда нуждается в ясности определения приоритетных направлений деятельности компании и у вас нет четкого и однозначного ответа по данному вопросу, сообщите четкую дату, когда сможете все выяснить и донести до сотрудников.

​​После того, как согласованы командные цели, позвольте членам команды решить, как, когда и где они завершат свою работу. В недавнем исследовании 5000 работников интеллектуального труда 59% респондентов отметили, что гибкость для них важнее зарплаты и других льгот. Когда люди чувствуют, что у них есть выбор, они более мотивированы и лояльны. И наоборот, отсутствие автономии может вызвать сильную негативную реакцию, которая выразится в снижении продуктивности и нежелании эффективно работать в команде.

Подумайте, какие решения можно передать под ответственность персонала. Возможно, к примеру, позволить членам команды выбирать некоторые проекты, которые они будут реализовывать. 

Пусть сотрудники знают, что можно, без страха, озвучить свои сомнения по поводу запланированных задач. Предложите им оспорить ваши предположения и рассказать, сколько работы на самом деле займет то, что «кажется простым».

Когда человек говорит, обязательно слушайте (даже, если кажется, что сотрудник ошибается в оценке ситуации), участвуйте в двустороннем диалоге.
Отсутствие такой психологической свободы на выражение собственной точки зрения заставит людей молчать, снижая моральный дух внутри команды и увеличивая риск выгорания сотрудников. Это, в свою очередь, рано или поздно, приведет к тому, что все больше членов команды займутся поиском новой работы. 

Лидеры всегда защищают свои команды от нереалистичных или низкоприоритетных задач. И это качество становится особенно ценным, когда в команде редеют ряды и возрастает нагрузка на оставшихся сотрудников.
Определите для команды ясные критерии принятия решений, объясните, какие запросы следует учитывать. При том поддерживайте и не уставайте транслировать, что есть требования, которые команда при существующих вводных не в состоянии удовлетворить. И это нормально.


Важно понимать, что сотрудникам может быть трудно сказать отказать, особенно более старшим коллегам или внешним заинтересованным сторонам, поэтому руководитель должен всячески демонстрировать свою поддержку.

Запрашивайте обратную связь, чтобы оценить личный и коллективный потенциал. Люди мотивированы, когда у них есть право голоса в вопросе формулировки командных целей и в том, что они могут и не могут взять на себя. Помните, у персонала могут быть отличные идеи, о которых вы даже не догадываетесь.

Постоянная обратная связь от членов команды помогает понять, насколько загружены сотрудники, вовремя скорректировать и перераспределить объемы работы.

Совместный поиск решений и уверенность, что со стороны коллег всегда будет обеспечена поддержка и понимание, благоприятно влияет на командообразование и сопричастность и уровень командной эмпатии.

По данным Gallup, дружба на работе повышает производительность и вовлеченность. Не забывайте о социальном взаимодействии сотрудников. Инициируйте его и участвуйте в этом процессе сами, демонстрируя пример. Создание пространств, где члены команды могут общаться, является одним из инструментов профилактики социальной изоляции, которое также способствовует выгоранию. Дженнифер Мосс в своей книге «Эпидемия выгорания» подчеркивает, «личное взаимодействие сотрудников полезна не только для вовлеченности и счастья на работе; это то, что делает нас людьми».