Как найти в компании «внутренних чемпионов»
Взгляд лидерство, которого придерживаются в Renault
Нередко, казалось бы, очень классные идеи, рожденные внутри команды, остаются нереализованными. Сотрудник выдвигает идею, ее заявляют на внутренний конкурс инноваций. Предложение может даже получить статус лучшего и быть одобрено высшим руководством. И все же судьба многих интересных идей печальна – они остаются «буквами на бумаге» просто потому что не нашлось тех, кто готов внедрять новые проекты.
Татьяна Руппель
Автор
Автопроизводитель Renault решил проблему поиска внутренних лидеров в области перспективных инноваций с помощью специальной функции на своей собственной платформе. Она инициирована и спонсируется творческой лабораторией компании, которая «поддерживает проекты, облегчая доступ к технологиям цифрового прототипирования и методам проектирования», и направлена на поощрение сотрудников Техноцентра Renault.
Функционал платформы очень похож на платформы, реализуемые в других компаниях, за исключением одного важного отличия: персонал центра имеют возможность не только одобрить или забраковать идею, но изъявить готовность войти в состав проектной группы - помочь с разработкой и реализацией концепции, если предложение сотрудника-изобретателя будет принято.
Эта простая функция имеет несколько бесспорных преимуществ. Во-первых, стимулирует развитие внутреннего энтузиазма и мотивирует персонал выходить за рамки привычного функционала. Во-вторых, позволяет «на берегу» собрать команду профессионалов, которая готова реализовать проект вместе с инициатором. После окончания конкурса инноваций автор идеи, получившей одобрение, связывается с коллегами, которые указали, что хотят и могут быть полезными проекту, и формирует внутреннюю команду, где у каждого будет своя роль. Кто-то поможет с исследованием рынка, кто-то - с разработкой первого прототипа.
Победившие в конкурсе инноваций сотрудники-изобретатели имеют право работать над собственными проектами до 2 дней в неделю в течение одного года. Коллеги, присоединившиеся к ним, могут договориться об индивидуальных договоренностях с линейными руководителями.
Дирк Дайхманн, доцент кафедры технологии и управления операциями в Роттердамской школе бизнеса, Марко Танеллато, доцент Мюнхенского университета и Томас Жилльер, представитель Гренобльской Школы менеджмента, работавшие над краудсорсинговой платформой, рассказали, что анализ поведения сотрудников в этом корпоративном пространстве натолкнул их на несколько любопытных умозаключений. В ходе исследования ответов 1 201 участника на 244 идеи, размещенные на платформе, а также в процессе последующих интервью с сотрудниками Renault обнаружилось следующее:
Функционал платформы очень похож на платформы, реализуемые в других компаниях, за исключением одного важного отличия: персонал центра имеют возможность не только одобрить или забраковать идею, но изъявить готовность войти в состав проектной группы - помочь с разработкой и реализацией концепции, если предложение сотрудника-изобретателя будет принято.
Эта простая функция имеет несколько бесспорных преимуществ. Во-первых, стимулирует развитие внутреннего энтузиазма и мотивирует персонал выходить за рамки привычного функционала. Во-вторых, позволяет «на берегу» собрать команду профессионалов, которая готова реализовать проект вместе с инициатором. После окончания конкурса инноваций автор идеи, получившей одобрение, связывается с коллегами, которые указали, что хотят и могут быть полезными проекту, и формирует внутреннюю команду, где у каждого будет своя роль. Кто-то поможет с исследованием рынка, кто-то - с разработкой первого прототипа.
Победившие в конкурсе инноваций сотрудники-изобретатели имеют право работать над собственными проектами до 2 дней в неделю в течение одного года. Коллеги, присоединившиеся к ним, могут договориться об индивидуальных договоренностях с линейными руководителями.
Дирк Дайхманн, доцент кафедры технологии и управления операциями в Роттердамской школе бизнеса, Марко Танеллато, доцент Мюнхенского университета и Томас Жилльер, представитель Гренобльской Школы менеджмента, работавшие над краудсорсинговой платформой, рассказали, что анализ поведения сотрудников в этом корпоративном пространстве натолкнул их на несколько любопытных умозаключений. В ходе исследования ответов 1 201 участника на 244 идеи, размещенные на платформе, а также в процессе последующих интервью с сотрудниками Renault обнаружилось следующее:
- Симпатии не имеют значенияСотрудники Renault рассказали ( и эмпирические результаты опроса подтвердили это), что добровольное участие в работе над идеями коллег важнее, чем просто «симпатия» к идее. «Лайки – это не обязательства, поэтому фактически поддержка проекта в форме эмоджи не представляет особой ценности. Другое дело, когда сотрудники «голосуют» за проект готовностью взять на себя определенную работу.
- Добровольцы не выстраивались в очередь, чтобы поработать с лидерамиПри этом они вдохновлялись проблемой, которые предстояло решить, амбициозными задачами. Добровольцы – преимущественно технические специалисты - явно проявляли больший «аппетит» к новым и сложным идеям.
- Изобретатели, добровольно участвующие в проектах коллег, легче привлекают единомышленников для своих собственныхАнализ активности участников краудсорсинговой платформе показал, что сотрудник-изобретатель, вызвавшийся помочь в реализации проекта коллеги, получал в 1,29 раза больше откликов на свой проект. Суммарно прирост поддержки вырос на 29%. И это была не просто бартер «ты мне – я тебе». Когда человек публично берет на себя обязательства поддержать не только собственный кейс, но и другие корпоративные проекты, включается механизм вдохновляющий других членов команды проявлять инициативу.
Создавайте сообщество, а не конкурс
Показатель динамики прироста сотрудников, готовых «включиться» в реализацию идей говорит о том, конкурсы инноваций слишком сфокусированы на призах и недостаточно сконцентрированы на создании комьюнити людей, склонных к инновациям.
Добавление функциональности на платформе, позволяющей добровольцам направить свои навыки и опыт на реализацию идей, можно считать отличным способом создания более творческой культуры сотрудничества внутри компании.
Многие краудсорсинговые проекты ( Википедия, Linux и, Hyperloop) тоже выявляют внутренних лидеров с помощью аналогичных корпоративных платформ. И они стимулируют сотрудничество не призами, а признанием профессионализма специалистов.
Наконец, расширение функций для участников инновационной платформы – это возможность поработать с профессионалами в разных областях. А значит прокачать собственные навыки и компетенции и дать шанс собственному проекту стать еще более классным!
Добавление функциональности на платформе, позволяющей добровольцам направить свои навыки и опыт на реализацию идей, можно считать отличным способом создания более творческой культуры сотрудничества внутри компании.
Многие краудсорсинговые проекты ( Википедия, Linux и, Hyperloop) тоже выявляют внутренних лидеров с помощью аналогичных корпоративных платформ. И они стимулируют сотрудничество не призами, а признанием профессионализма специалистов.
Наконец, расширение функций для участников инновационной платформы – это возможность поработать с профессионалами в разных областях. А значит прокачать собственные навыки и компетенции и дать шанс собственному проекту стать еще более классным!
Понравилось? Поделитесь с друзьями
И давайте обсудим
Узнавайте первыми о новых статьях
Оставьте свой Email и узнавайте первыми о новых статьях журнала ДВИЖ. Без спама и рекламы.