Локально можно выделить семь причин, по которым компании направляют свои внимание и инвестиции в программу благополучия персонала.

Казалось бы, концепция Wellbeing – просто поэзия. Внедрил, осчастливил, наблюдай за прогрессом и почивай на бизнес-лаврах, как говорится. Почему же на деле не у всех получается увидеть эффект от программ, которые внедряют HR?

Лина Стрыгина, директор компании «Центр Организационного Развития «HR Consulting», корень проблем видит в недостаточной проработке «фундамента» проектов. В wellbeing многие приходят сразу на уровень решений, пропуская изучение причин, говорит она. Чтобы измерить эффективность программ благополучия, нужно исследовать состояние команды и заложить систему метрик до проекта.

На деле мотивом часто становится субъективная уверенность специалистов по управлению персоналом в том, что сотрудники устали и их надо взбодрить серией вебинаров.

Лучше подходить к выполнению проектов системно, с пониманием, что только управление знаниями не решит всех проблем. Нужно заниматься здоровьем практически и на разных уровнях».

Директор компании «Корпоративное здоровье» Александр Штульман массовый спрос welleing-программы, которые внедряются людьми, далекими от понимания темы, считает контрпродуктивным.

«Это какой-то пир во время чумы. В отличие от развитых стран, мы пропустили этап внедрения программ, которые помогают решать проблемы работников и бизнеса. Вместо этого компании соревнуются в предложении сотрудникам разных благ вроде кафетерия, льгот или йога-марафонов, считая, что это повысит производительность труда.

Ни массаж, ни капсулы сна не решат проблемы сотрудника и тем более не снизят потери бизнеса. Нужно в первую очередь внедрять проверенные программы благополучия для рабочих мест», – считает эксперт.

Согласна с Александром Штульманом и Кира Бубнова, президент Well-Being Academy. «У нас получается, что многие программы благополучия основываются не на потребности сотрудников, а на интуиции HR-подразделения. Но если в компании трудится больше 200-300 сотрудников, HR уже не в состоянии досконально узнать потребности каждого сотрудника.

Тут могут понадобиться экспертные данные. И вот эту аналитику мало кто выясняет. Фактически идет бессмысленное массовое заваливание сотрудников льготами, которое не только не улучшает внутреннее, ресурсное персонала, но иногда даже усугубляет их или отвлекает от работы», – объясняет она.

Безусловно, есть среди большинства и те, кто достойно справляется с развитием wellbeing-программ. Кира Бубнова примером для подражания считает крупные госкорпорации, например, Росатом. Их проекты могут нередко лишены «красивой обертки», но они подходят к задаче комплексно и структурно.

В «Корпоративном здоровье», накоплена очень ценная экспертиза во внедрении Программы вмешательства в злоупотребление алкоголем на рабочих местах.

Такие программы впервые появились в США в 1940-х. Их развитие привело к тому, что потери экономики США снизились с 392 млрд. долларов в 1992 году до 227 млрд. долларов в 2017 году, что доказывает их эффективность.
Такая экономия связана с сокращением злоупотребления алкоголем и, соответственно, снижением количество несчастных случаев и травм, числа дней на больничном, текучести кадров и потери опытных работников. Помимо такого влияния на бизнес, подобные программы оказывают колоссальное влияние на сообщество, обеспечивая высокую КСО.

Программа дает возможность выявить людей, злоупотребляющих алкоголем на ранних стадиях, до того, как это становится очевидно, и, помимо дисциплинарных мер направить их в службу оценки и решения проблем (Программа Поддержки Сотрудников), чтобы решить проблемы с зависимостью.

Такая программа позволяет руководителям сосредоточиться на критериях выполнения работы и соблюдения политик компании работниками, так как освобождается от необходимости вовлекаться в личные проблемы сотрудников и тратить время на несвойственные своей должности функции и в случае нарушений.

Интересно, что как в развитых странах, так и в России при таком подходе более 80% работников, которым руководители предложили такую помощь, добровольно обращаются в программу и, следуя рекомендациям специалиста, начинают работать по программе Анонимных Алкоголиков, постепенно решая не только рабочие, но и личные проблемы.

Какие данные покажут уровень благополучия персонала и как их собрать
Итак, чтобы понять, «едет ли телега», надо разработать систему аудита программы благополучия – определить методы, которые буду использоваться, периодичность замеров, определиться с командой, которая будет выполнять эту функцию.

Существует множество тестов и опросников, по результатам которых HR может составить «тепловую карту» благополучия персонала – тест, определяющий уровень стресса, вовлеченности и счастья, степени оптимизма, состояния EQ и т.д. Глобальные исследования проводятся, как правило, один раз в год и эту миссию, конечно, лучше доверить системному провайдеру.

В регулярном режиме рекомендуется использовать пульс-опросы. «Их можно проводить хоть каждый день, но чтобы получить объективную аналитику важно правильно составлять вопросы, – говорит Кира Бубнова. – Он должны быть конкретными. В противном случае HR получит так называемый опрос настроения, а оно, как известно, может меняться несколько раз в день».
Если решено собирать данные собственными силами, придется разработать тест, который позволит выяснить удовлетворенность сотрудников по пяти ключевым аспектам.

· Физическое здоровье;
· Психическое (ментальное) здоровье;
· Карьера;
· Финансы;
· Среда.

Вопросы рекомендуется составлять лаконичные и четкие, без двусмысленных трактовок и двоечтений. Это очень ювелирная задача – HR должен выяснить уровень благополучия сотрудника по всем направлениям, не нарушая личных границ.

При разработке концепции важно, чтобы за креативными идеями не потерялись базовые, фундаментальные нюансы – именно они становятся гарантом эффективности кейса. Придерживайтесь трех правил:

1. Не внедряйте сразу много изменений. Это может привести к снижению вовлеченности и даже сопротивлению персонала.

2. При этом программа должна постоянно функционировать. Системность – важное условие, влияющее на результаты метрик.

3. Уделяйте внимание всем блокам wellbeing-программы в равной степени.