Если вы просите у людей понимания, было бы справедливо дать им как можно больше времени, чтобы обдумать ответ, говорит эксперт. Как только вы определите, кто будет присутствовать на собрании, отправьте им по электронной почте хотя бы пять вопросов, которые вы планируете задавать. Разместите их в письме с инвайтом на zoom-встречу и в список календаря, чтобы все знали, что будет обсуждаться, и могли подготовиться.

Иногда люди путают разработку идей с их обсуждением. В итоге многие сотрудники зачастую не поднимают виртуальную руку, так как опасаются, что их идея будет отвергнута. Поэтому четко сформулируйте зачем вы собираете команду. К примеру, можно сказать: «Цель этой встречи состоит только в том, чтобы собрать идеи и развить их, если сможем. На следующей встрече у нас будет возможность оценить их и выбрать наиболее оптимальные решения задачи».

Чтобы сохранить баланс во время выступлений, заранее обозначьте тайминг. Например, «У нас есть только час, поэтому, пожалуйста, кратко излагайте свои мнения, чтобы у всех было достаточно времени для выступления». При этом нелишним будет подчеркнуть, что вне этой встречи коллеги могут продолжить коммуникацию по этой задаче в автономном режиме.

Работая дистанционно, сотрудники предпочитают общаться без камер. В идеале с этим нужно бороться, но мягко, без жестких запретов и наказаний. Транслируйте команде, что визуальный контакт улучшает коммуникацию, а значит увеличивает продуктивность. В конце концов, приходя на совещание в офисе, коллеги не закрывали свои лица?!

Примите тот факт, что некоторым сотрудникам проще писать, чем говорить на публике, отмечает Джоэл Шварцберг. Что ж, используйте чат - этот инструмент поможет с явно талантливыми сотрудниками, которые предпочитают оставаться «в тени».

«Подключайте» к беседе такой инструмент, как голосование - можно дать список идей и попросить каждого отдать голос за одну из них. Задавайте вовлекающие, а не экзаменационные вопросы («Напишите одно слово, которое лучше всего описывает продукт»).

Поскольку первоначальный запрос был простым, многие люди чувствуют себя комфортно, генерируя и озвучивая свои идеи. Теперь задача руководителя заключается в грамотном управлении коммуникацией. Джоэл Шварцберг рекомендует стимулировать развитие идей с помощью правильных вопросов. Например:

«Можешь включить звук и рассказать нам, почему ты выбрал № 2?»

«Вы описали продукт как инновационный. Можете ли включить звук и поделиться, почему?»

Главное, называйте людей по имени и подчеркивайте их личный вклад в решение задачи, советует коммуникационный эксперт. Такой подход демонстрирует, что вы цените команду и ее идеи. Это, в конечном итоге, поставит генерацию на поток.

Джоэл Щварцберг говорит: «Когда я хочу мотивировать людей к доверительному общению, не оказывая давления, говорю, что просто ищу три идеи». У команды сразу снижается уровень тревожности и беспокойства, ведь сотрудники понимают, чего от них ожидают и где будет конечная точка дистанционной встречи.

Верный способ усилить уровень нерешительности людей на zoom-встречах - пристыдить их. Конечно, руководитель вряд ли специально будет оскорблять команду, иногда это выходит непреднамеренно.

Например, проектный менеджер говорит: «Ни у кого нет вопросов? Правда, ни одной мысли? Может мы тут занимаемся тем, что никому неважно?». И вся команда, естественно, чувствует себя неловко и виновато.

Руководитель предложил поделиться мнением, а команда молчит. Что делать? Переходить к следующему пункту повестки дня или, может быть, вернуться к предыдущему, чтобы упростить ответы на текущий запрос. Но сколько времени корректно ждать?

Дж.Элиза Кит, основатель и генеральный директор Lucid Meetings, рекомендует придерживаться правила пяти секунд: молча отсчитывайте пять секунд для ответа на вопрос, прежде чем двигаться дальше. А вот Джоэл Шварцберг советует ориентироваться на 7 секунд. Это оптимальное время, считает он, чтобы поддерживать вовлеченность сотрудников и в то же время устранить ощущение неловкости.

Вероятнее всего вы готовились к zoom-встрече и набросали себе список вопросов, которые надо обсудить. Только не задавайте их, словно вы репортер. Старайтесь быть менее официальным и более «своим». К примеру, вместо того, чтобы сказать: «Мой первый вопрос... мой второй вопрос... мой третий вопрос...», скажите что-то вроде: «Следующий вопрос относится к тому, что Мария предлагала в прошлый раз».

Руководителю важно, чтобы он был в роли участника беседы, а не секретарем-статистом. Когда люди увидят, что менеджер внимателен, корректен и искренне заинтересован, им будет проще делиться своими мыслями.