Журнал про деньги и не только
Как «разговорить» сотрудников в zoom
8 правил эффективной коммуникации на удаленке
Нет никаких сомнений в том, что виртуальные встречи облегчили коммуникации между коллегами, работающими над одним проектом, но находящимися друг от друга далеко. Благодаря технологиям организовать совещание с командой стало просто. Оперативные вопросы решаются едва ли не мгновенно с помощью чата в crm или мессенджере. А предлагаемые платформами инструменты в виде Emoji, комнат для обсуждения, виртуальных досок и т.д. делают рабочий процесс приятным и максимально продуктивным.

Татьяна Руппель
Автор
Но чтобы онлайн-встречи были эффективными следует понимать, как задавать вопросы, с какой тональностью предлагать коллегам вступить в коммуникацию. От того, как вы попросите у людей выдвинуть идею или, скажем, дать обратную связь, зависит то, насколько ценные ответы получите.

Эксперт по коммуникациям и подготовке презентаций, автор книги «Get to the Point! Sharpen Your Message and Make Your Words Matter» Джоэл Шварцберг предлагает использовать 8 тактик, позволяющих получить ответы даже от самых довольных участников собрания.
1
Поделитесь своими вопросами заранее
Если вы просите у людей понимания, было бы справедливо дать им как можно больше времени, чтобы обдумать ответ, говорит эксперт. Как только вы определите, кто будет присутствовать на собрании, отправьте им по электронной почте хотя бы пять вопросов, которые вы планируете задавать. Разместите их в письме с инвайтом на zoom-встречу и в список календаря, чтобы все знали, что будет обсуждаться, и могли подготовиться.

2
Установите правила, поощряющие участие
Иногда люди путают разработку идей с их обсуждением. В итоге многие сотрудники зачастую не поднимают виртуальную руку, так как опасаются, что их идея будет отвергнута. Поэтому четко сформулируйте зачем вы собираете команду. К примеру, можно сказать: «Цель этой встречи состоит только в том, чтобы собрать идеи и развить их, если сможем. На следующей встрече у нас будет возможность оценить их и выбрать наиболее оптимальные решения задачи».

Чтобы сохранить баланс во время выступлений, заранее обозначьте тайминг. Например, «У нас есть только час, поэтому, пожалуйста, кратко излагайте свои мнения, чтобы у всех было достаточно времени для выступления». При этом нелишним будет подчеркнуть, что вне этой встречи коллеги могут продолжить коммуникацию по этой задаче в автономном режиме.

Работая дистанционно, сотрудники предпочитают общаться без камер. В идеале с этим нужно бороться, но мягко, без жестких запретов и наказаний. Транслируйте команде, что визуальный контакт улучшает коммуникацию, а значит увеличивает продуктивность. В конце концов, приходя на совещание в офисе, коллеги не закрывали свои лица?!
3
Задавайте вопросы в чате
Примите тот факт, что некоторым сотрудникам проще писать, чем говорить на публике, отмечает Джоэл Шварцберг. Что ж, используйте чат - этот инструмент поможет с явно талантливыми сотрудниками, которые предпочитают оставаться «в тени».

«Подключайте» к беседе такой инструмент, как голосование - можно дать список идей и попросить каждого отдать голос за одну из них. Задавайте вовлекающие, а не экзаменационные вопросы («Напишите одно слово, которое лучше всего описывает продукт»).
4
Управляйте развитием мыслей
Поскольку первоначальный запрос был простым, многие люди чувствуют себя комфортно, генерируя и озвучивая свои идеи. Теперь задача руководителя заключается в грамотном управлении коммуникацией. Джоэл Шварцберг рекомендует стимулировать развитие идей с помощью правильных вопросов. Например:

«Можешь включить звук и рассказать нам, почему ты выбрал № 2?»

«Вы описали продукт как инновационный. Можете ли включить звук и поделиться, почему?»

Главное, называйте людей по имени и подчеркивайте их личный вклад в решение задачи, советует коммуникационный эксперт. Такой подход демонстрирует, что вы цените команду и ее идеи. Это, в конечном итоге, поставит генерацию на поток.
5
Четко формулируйте задачу
Джоэл Щварцберг говорит: «Когда я хочу мотивировать людей к доверительному общению, не оказывая давления, говорю, что просто ищу три идеи». У команды сразу снижается уровень тревожности и беспокойства, ведь сотрудники понимают, чего от них ожидают и где будет конечная точка дистанционной встречи.
6
Не критикуйте членов команды

Верный способ усилить уровень нерешительности людей на zoom-встречах - пристыдить их. Конечно, руководитель вряд ли специально будет оскорблять команду, иногда это выходит непреднамеренно.

Например, проектный менеджер говорит: «Ни у кого нет вопросов? Правда, ни одной мысли? Может мы тут занимаемся тем, что никому неважно?». И вся команда, естественно, чувствует себя неловко и виновато.
7
Определите для себя оптимальное «время молчания»
Руководитель предложил поделиться мнением, а команда молчит. Что делать? Переходить к следующему пункту повестки дня или, может быть, вернуться к предыдущему, чтобы упростить ответы на текущий запрос. Но сколько времени корректно ждать?

Дж.Элиза Кит, основатель и генеральный директор Lucid Meetings, рекомендует придерживаться правила пяти секунд: молча отсчитывайте пять секунд для ответа на вопрос, прежде чем двигаться дальше. А вот Джоэл Шварцберг советует ориентироваться на 7 секунд. Это оптимальное время, считает он, чтобы поддерживать вовлеченность сотрудников и в то же время устранить ощущение неловкости.
8
Помните, это разговор, а не интервью
Вероятнее всего вы готовились к zoom-встрече и набросали себе список вопросов, которые надо обсудить. Только не задавайте их, словно вы репортер. Старайтесь быть менее официальным и более «своим». К примеру, вместо того, чтобы сказать: «Мой первый вопрос... мой второй вопрос... мой третий вопрос...», скажите что-то вроде: «Следующий вопрос относится к тому, что Мария предлагала в прошлый раз».

Руководителю важно, чтобы он был в роли участника беседы, а не секретарем-статистом. Когда люди увидят, что менеджер внимателен, корректен и искренне заинтересован, им будет проще делиться своими мыслями.
Интересная деталь: Джоэл Шварцберг считает, что деловые встречи в онлайне предоставляют руководителям гораздо больше инструментов для вовлечения команды в процесс. Но это умозаключение идет в разрез с многочисленными исследованиями, которые говорят, что за последние два года уровень вовлеченности персонала заметно упал, а уровень стресса и случаи выгорания, наоборот, стали буквально нормой. Может быть бизнес-управленцы неправильно применяют эти инструменты? Как вы считаете?
Понравилось? Поделитесь с друзьями
И давайте обсудим
Узнавайте первыми о новых статьях
Оставьте свой Email и узнавайте первыми о новых статьях журнала ДВИЖ. Без спама и рекламы.