Журнал про деньги и не только

Как повысить вовлечённость

Когда все основные методы уже задействованы

Как повысить вовлечённость

Когда все основные методы уже задействованы
Увеличение показателей вовлеченности сотрудников для HR давно стало ключевой стратегической задачей.

Татьяна Руппель
Автор
Если сотрудник воспринимает себя ценным, способным влиять на конечный результат всей команды, то его включенность и самоотдача будут в разы выше. Он готов осознанно выходить за рамки своих должностных обязанностей, стремится внести личный вклад в успех бизнеса. Проще говоря, повышая вовлеченность персонала, бизнес формирует команду достигаторов, где коллеги становятся единомышленниками вне зависимости от степени иерархии, на которой находятся люди.
В теории все просто, а вот на практике создать такую вовлекающую среду не просто. Причем независимо от уровня HR-зрелости, все компании временами сталкиваются с сопротивлением вовлекаемого персонала. Разберем три наиболее часто встречающихся кейса и проанализируем особенности подхода к управлению вовлеченностью сотрудников.

Первый тип компаний — развитые

Работа с вовлеченностью персонала ведется давно и уже показала позитивные результаты — 80% и более сотрудников оценивают себя как лояльные, поддерживают корпоративную культуру и готовы вкладывать дополнительную энергию в развитие бизнеса. Они довольны работой в компании, с удовольствием пользуются корпоративными мерчами (и другими плюшками) и рекомендуют компанию своим знакомым.

Сложность заключается в том, что такие высокие показатели для HR-блока воспринимаются как «потолок» — бренд работодателя крепкий и стабильный, программы эффективно реализуются, механизмы отлажены. Аудит HR-активности и корректирующие мероприятия приведут, в лучшем случае, к незначительному росту в 1−2%. Возникает вопрос: куда двигаться дальше? Где найти скрытые энергетические резервы сотрудников, чтобы направить их на увеличение продуктивности? Что предпринять, когда кажется, что все инструменты вовлечения уже использованы?

Второй тип — развивающиеся

Работа над вовлечённостью сотрудников, что называется, в разгаре. HR-блок разворачивает все новые проекты — ставит на поток обучение персонала, развивает наставничество, организует корпоративные митапы, питчинги, хакатоны, спортивные марафоны, приглашает попить кофе с генеральным директором, принять участие в благотворительной акции и проч. Сотрудников буквально «душит» лавина мероприятий, в которых нужно проявить себя. При этом, не забываем, что от него ждут выполнения поставленных KPI, инициативности и генерации идей. Вот и получается, что вместо повышения вовлеченности, опросы фиксируют нарастание уровня стресса, появление признаков выгорания. Причем, как говорят эксперты по эмоциональному интеллекту, именно HiPo-сотрудники при таком не системном подходе реализации HR-стратегии «сдуются» раньше всех.

Третий тип — развивающиеся с ограничениями

Руководство организации осознает, что уровень вовлеченности коррелируется с продуктивностью, но не готов или банально не имеет возможности инвестировать в это направление средства. HR-подразделение получает соответствующую задачу вместе со скромным бюджетом, с помощью которого предстоит быстро и до последнего дня влюбить персонал в компанию. А имея такие вводные, естественно, работа по повышению вовлеченности сотрудников будет явно обременительна для персонала. Вероятно, им предложат взять на себя курирование новичков или стать корпоративным тренером, освоить роль «тайного Санты» под Новый год или в воскресный день принять участие в марафоне на 10 км. Надо ли говорить, что сотрудники в этих инициативах будут видеть обременение для себя? Именно этим объясняется сопротивление персонала и низкая вовлеченность, которую, с большей долей вероятности, покажут опросы.

Ошибки, которые чаще всего совершают HR, работая с вовлеченностью

Работа с вовлеченностью — это глобальная задача, на решение которой уйдет не один месяц и даже не год. Программа разрабатывается на несколько лет, а планируемые мероприятия внедряются постепенно. Предлагаемые персоналу мероприятия должны быть системными, а не хаотичными. Только в этом случае сотрудники смогут спланировать свою нагрузку и найти время на «корпоративные объятия», сохранив при этом позитивное отношение к работодателю.

Очень важно сохранять баланс «пряников» и «мотивашек к действию». Если сотрудника забрасывать подарками и привилегиями, это может сработать на удержание, но вряд ли существенно отразится на вовлеченности. Если, наоборот, мотивировать персонал к тому чтобы он брал на себя дополнительные функции, но никак не поощрять, показатель вовлеченности тоже вряд ли вырастет.

А в центре этого баланса должна быть коммуникация, живое человеческое общение и искренняя заинтересованность в том, чтобы каждому члену команды было комфортно работать. Том Хаак, основатель и директор Института HR Trend, недавнорассказал о том, как ему вручили плитку шоколада в корпоративной обертке, объясняя выбор презента тем, что такой подход отлично работает на мотивацию сотрудников. «Я считаю, что компания поленилась придумать для своих людей что-то оригинальное. Если это лучшая идея, появившаяся в результате мозгового штурма отдела кадров и коммуникаций, то я бы побеспокоился об организации. Есть способы лучше показать, что вы действительно заботитесь о своем персонале. Позвоните им и спросите, как у них дела, и чем вы можете им помочь. Не один раз, делайте это регулярно. Плитку шоколада отправить можно, но без личного сообщения это будет пустой тратой денег» — констатировал эксперт по управлению человеческими ресурсами.

О том же самом говорит и Джош Берсин, один из ведущих мировых исследователей в области управления талантами. Он выявил 5 якорных потребностей сотрудников, влияющих на вовлеченность персонала:

  • Сотрудники хотят, чтобы их работодатель чувствовал себя целеустремленным.
  • Они хотят доверять своим лидерам.
  • Они хотят чувствовать, что они принадлежат к одной большой команде, которая ценит их вклад.
  • Они хотят, чтобы с ними обращались справедливо, уважая их личность.
  • И они хотят, чтобы компания инвестировала в их зарплату, рост и продвижение.

Как видно, первые четыре пункта рейтинга относятся к коммуникациям, гармоничному взаимодействию с персоналом с позиции равных и значимых.

О том же самом говорит и Джош Берсин, один из ведущих мировых исследователей в области управления талантами. Он выявил 5 якорных потребностей сотрудников, влияющих на вовлеченность персонала:

  • Сотрудники хотят, чтобы их работодатель чувствовал себя целеустремленным.
  • Они хотят доверять своим лидерам.
  • Они хотят чувствовать, что они принадлежат к одной большой команде, которая ценит их вклад.
  • Они хотят, чтобы с ними обращались справедливо, уважая их личность.
  • И они хотят, чтобы компания инвестировала в их зарплату, рост и продвижение.

Как видно, первые четыре пункта рейтинга относятся к коммуникациям, гармоничному взаимодействию с персоналом с позиции равных и значимых.

Как правильно вовлекать людей в бизнес?

Итак, если корпоративные подарки и бесконечные HR-мероприятия приятны, но не особенно влияют на вовлеченность персонала, то чем их заменить? Ищите варианты, которые не нагружают сотрудника, а облегчают ему жизнь, решают его проблемы. К примеру, отлично работает на вовлечение персонала практика выплаты зарплаты по требованию сотрудника. Сервисы pay on demand успешно действуют в США, Великобритании, многих странах Евросоюза. В России такую услугу персоналу можно предоставить, благодаря сервису «Деньги Вперед».

Идея заключается в том, что сотруднику предоставляется возможность снять свои уже заработанные деньги не два раза в месяц, а в любой день, когда возникла такая потребность.

Надо подчеркнуть, что работодатель не несет никаких дополнительных финансовых расходов, заключая партнерское соглашение с сервисом. Подключением и другими технически сложными вопросами тоже занимаются представители «Деньги Вперед». А вовлеченность растет, благодаря уверенности сотрудников, что в сложное время они в любой момент, не прибегая к кредитам и микрозаймам, снимут деньги с зарплатной карты. Учитывая, что все мы живем в условиях постоянной неопределенности и турбулентности, такая привилегия мотивирует работать более продуктивно.

Особенно хорошо эта взаимосвязь прослеживается в крупных компаниях, где трудится массовый персонал и традиционно наблюдается текучесть кадров. Среди отечественных компаний возможность снять зарплату в любой день уже имеют сотрудники Альфа-Банка, Бургер Кинг, Эксцельсиори т.д. И число компаний в ближайшее время вырастет многократно. Во всяком случае в этом заинтересованы сотрудники - по данным опроса, 53% россиян заявили, что хотели бы иметь возможность получать зарплату ежедневно. При этом более 75% опрошенных сообщили, что, как и прежде, самым главным фактором при выборе работы для них остается размер заработной платы.

Другими словами, нематериальные инструменты вовлечения работают только тогда, когда сотрудник обеспечен достойным доходом. А возможность пользоваться заработанными средствами в любой момент, когда возникла потребность - новая реальность.