Индивидуальная цель сотрудника имеет первостепенное значение! Имеет значение больше, чем когда-либо. Исследование  Humu показывает, что люди, которые считают, что их личный вклад не особенно влияет на миссию бизнеса, на 63% чаще уходят к другому работодателю, чем их коллеги, которые верят в ценность своего труда.

Лучший способ помочь сотрудникам осознать цель своей работы - сделать каждую задачу и проект ориентированными на глобальную задачу компании. Например, Common Spirit, крупнейшая некоммерческая система здравоохранения в Америке, начинает важные встречи с «размышлений», историй или видеороликов, в которых признается, как трудно быть медицинским работником в условиях пандемии. Отдельно «подсвечивается» позитивная социальная составляющая труда медиков – все хорошее, что они делают для пациентов и сообщества. 

Это отличная объединяющая практика, которую может перенять любой бизнес, независимо от сферы деятельности. «Привязывайте» работу каждого члена команды к более широкой картине происходящего в обществе, акцентируйте внимание персонала на том, как сотрудники меняют жизнь страны и даже мира. При постановке задач линейные руководители должны последовательно излагать ответы на вопросы:

• Почему этот проект важен? 
• Как это повлияет на других? 
• Как это вписывается в ключевую миссию компании?

Чтобы помочь гибридным командам добиться успеха, руководители должны четко определить основные этапы, которые они должны осуществить по ходу проекта, при этом необходимо позволить членам команды самим поразмыслить и понять, как достичь поставленных задач.

В Humu, рассказывает Ласло Бок,  в разгар пандемии решили разработать пакетное предложение для среднего бизнеса. Руководители установили сроки и критерии оценки эффективности, а затем отступили, чтобы позволить продуктовым менеджерам и HR-специалистам взять на себя ответственность за результат.

Сначала это было неудобно, но, предоставив команде управленческую свободу компания получила на выходе классный конечный продукт. Более того, уровень  инновационности подхода к выполнению задачи, которые продемонстрировал персонал неожиданно и приятно удивил топ-менеджмент. Команды, у которых  высокий показатель доверия и психологической безопасности, на 40% более продуктивны.

Основной риск гибридного труда кроется в том, что можно упустить из поля внимания моменты, которые делают командную работу продуктивной и стимулируют генерацию идей и прорывы. Например, новости Google стали результатом случайного разговора между двумя сотрудниками, стоящими рядом друг с другом в очереди на обед. В офисе такие модели коммуникаций происходят естественным образом. В удаленном режиме они отходят на второй план, и со временем могут возникнуть «слепые зоны» в бизнес-процессах.

Снизить эти риски можно, если формировать культуру самосовершенствования внутри команды. Это позволит зажечь в гибридной среде обмен опытом, дискуссии, итогом которых могут стать прорывные идеи. В Humu персонализируется стимуляция развития персонала. Например, если члены команды стремятся расширять свои навыки и компетенции, а их руководитель хотел бы развиваться в роли наставника, можно и нужно использовать эту потребность для  перекрестного роста.

Надо понимать, что инициативы людей придется «удобрять». Вы можете организовать рассылку с напоминаниями, побуждающие сотрудников «Обратиться к члену команды сегодня.

Безусловно, предоставляя людям автономию в принятии решений, руководители не должны уклоняться от своих управленческих функций. Когда люди знают, что происходит, они будут яснее видеть свою роль в общем процессе и смогут правильно определить последовательность своих действий. Помните, что двусмысленность убивает самостоятельность в сотруднике. Если вы даете ему власть, а потом отправляете все переделывать, не ждите от сотрудника инициатив.

Например, вместо того, чтобы предоставлять персоналу возможность самим решать, когда они должны приходить в офис, собирайте всех вместе по средам. Или по вторникам. Или по четвергам. Важно выбрать день, когда большинство членов команды будут вместе физически, а не заставлять несколько десятков менеджеров договориться об одном дне, когда всем будет удобно встретиться.

Одна из причин, по которой люди не хотят возвращаться в офисы, скорее всего, заключается в том, что они изначально не были инклюзивными. Особенно это актуально для интровертов и новых сотрудников, которые интуитивно избегают взаимодействия с коллегами.

Используйте переход к гибридизации как возможность выявить культурные пробелы и установить новые нормы для создания более сплоченной и сильной культуры. Поощряйте руководителей обращать внимание на сотрудников, которые доминируют в диалогах на совещаниях или получают наибольшее признание среди коллег. Развивайте культуру публичной благодарности, чтобы мотивировать всю команду лучше делать свою работу.

Сегодня тимлиды принимают решения на фоне беспрецедентной неопределенности и в условиях почти двухлетнего пребывания команд в изоляции. Эти условия вряд ли изменятся в ближайшие 12-18 месяцев, подчеркивает Ласло Бок, поэтому лидерам придется меняться самим, а не менять команду. Следуя пяти руководящим принципам, изложенным выше, они могут поддерживать свою рабочую силу и создавать принимающую корпоративную культуру, независимо от того, где работают их сотрудники.