К примеру, российский розничный бизнес, по официальным данным, ежегодно теряет более миллиарда рублей из-за краж. И около 80% хищений происходит по вине персонала. К сожалению, в нашей стране исторически сложилось, что «взять» себе что-то с работы считается допустимым. Принцип тащить все, что «плохо лежит» у многих формируется в сознании едва ли не с детства. Ведь им руководствовались даже родители и другие родственники.

Нередко, работодатели думая, что борются с внешними угрозами, обнаруживают среди соучастников действующий персонал, передавший/продавший важную инсайдерскую информацию.

Помимо сговора сотрудников с контрагентами компании, в рейтинг популярных способов «обчистить» работодателя вошли:

По данным исследователей, чаще всего фигурантами мошеннических махинаций оказываются замешаны сотрудники среднего звена. В 56% случаев именно они оказывались организаторами или участниками неприятных историй. Среди топ-менеджмента нечистых на руку оказалось всего 22% сотрудников. Впрочем, как подчеркивает Deloitte Forensic, потери от превышений полномочий высшего руководства значительно превышают ущерб от деятельности менеджеров среднего кластера организационной структуры. Другими словами, директора реже решаются на противозаконные действия в силу того, что итак получают приличный доход и предпочитают не рисковать, но если уж становятся на путь корпоративного мошенничества, то только по-крупному.

Конечно, если разбирать причинно-следственную связь внутреннего мошенничества, понятно, что на противозаконные поступки людей толкают низкое качество жизни, маленькая зарплата или постоянные задержки выплат. В периоды турбулентности число правонарушений увеличивается многократно. В частности, пандемия и кризис, с которыми столкнулись многие бизнесы за последние полтора года, активизировала корпоративное мошенничество. Представители Deloitte Forensic отмечают, что всплеск внутреннего мошенничества пришелся на пандемию, когда компаниям пришлось в режиме экспресс перестраивать бизнес-процессы, «резать» бюджеты, оптимизировать численность персонала и замораживать некоторые опции материальной и нематериальной мотивации сотрудников. Все это ухудшило финансовое благополучие членов команды и заставило посмотреть на активы компании, как на то, что можно «прикарманить». Переход на дистанционную работу, в процессе которого упростились многие контрольные процессы дал людям повод думать, что провернуть махинацию можно легко и без следа.

Надо заметить, что потеря денежных или материальных активов – не самое страшное для компании, несмотря на то, что это угнетает 46% респондентов. Более 30% участников опроса волнует репутационный ущерб, который наносят мошеннические действия сотрудников. А еще 15% отмечают, что такие истории ухудшают микроклимат внутри организации, превращаю команду в толпу, где каждый сам за себя.

Виталий Сытников, HRD Open Group, убежден, что вопрос мошенничества (кража материалов, готовых продуктов, финансовые махинации) зачастую лежит в плоскости процессов. “На практике работодатель сам дает повод к "открывающимся возможностям". Не прозрачные процессы, не систематичное проведение аудитов и инвентаризаций, не подписанные должностные инструкции и договоры материальной ответственности - все это в совокупности рождает соблазн для персонала и обеспечивает те самые "возможности", - говорит глава HR-направления Open Group. - На своем опыте встречался с несколькими кейсами мошенничества - как на производстве, так и в продажах. Расскажу о возможных привинтивных мерах, которые мы предпринимали. Первый барьер - рекрутмент. Конечно, по итогам собеседования, клеить ярлык "потенциальный вор" максимально не профессионально. Но вычленять группы риска по направлениям (например склады, логистика и т.д.), подробно изучать документы и биографию, собирать рекомендации, привлекать СБ, проверять ценностно-мотивационный профиль, позволит на этапе отбора отсечь какую-то часть потенциальных злоумышленников. Дальше идет большой блок кадровой работы - сотрудники должны четко понимать степень материальной ответственности, применение к ним норм административного и уголовного кодексов в случае корпоративного мошенничества. Разумеется, должен быть выверенный tone of voice, чтобы не столкнуться с демотивацией к работе”.

Руководитель по персоналу РОСТЕСТА Анастасия Щеколдина также отмечает, что нечистые на руку сотрудники чаще встречаются в недобросовестных компаниях. “В моей практике такие истории наблюдаются в компаниях серых и черных. Там, где много разных финансовых схем, а руководство не слишком печется о соблюдении договоренностей. Естественно, сотрудник считает, что сам может взять то, что ему обещали, но не дали. Зачастую на корпоративное мошенничество идут сотрудники, у которых не удовлетворены базовые потребности, вроде достойного заработка. Но работодатель может снизить риски, если будет грамотно выстраивать HR-процессы, особенно фокусируясь на рекрутинге, адаптации, вовлечении и мотивации” - заключила HRD Ростест.

Даже при ограниченном бюджете можно внедрить множество нематериальных инструментов мотивации и вовлечения. Причем это особенно важно именно в периоды неопределенности – все эти привилегии дадут понять персоналу, что бизнесу важны люди, что бизнес всеми возможными средствами готов заботиться о персонале.

Развивайте культуру публичной благодарности сотрудникам, внедряйте формат регулярных завтраков с инвестором или генеральным директором. Это придаст персоналу ощущение сопричастности к большому и важному делу, сформирует невидимый внутренний барьер, который оградит даже от мыслей о противоправных действий.

Вопрос индексации и регулярного повышения зарплаты, безусловно, сложный, не каждой компании доступный. Но если поднять уровень дохода не всегда возможно, то обеспечить людей деньгами просто – достаточно подключиться к сервису pay on demand, благодаря которому сотрудники смогут получать заработанные деньги не традиционно два раза в месяц, а в любой день.


Персонал не будет совершать рискованных преступлений, если им есть что терять. Такова человеческая сущность. Поэтому так важно создавать в компании принимающую среду, где приятно работать, где команда свою задачу видит не как выполнение конкретно собственного функционала, а как достижение конечного результата.